Управление человеческими ресурсами в эпоху цифровизации

Направление цифровизации	Характеристика направления
Цифровое лидерство	Руководство формирует цифровую организационную культуру на основе обратной связи, корпоративных ценностей, принципов взаимодействия и вовлеченности всех сотрудников для эффективного внедрения цифровых технологий
Цифровая вовлеченность	На основе цифровых технологий сотрудники получают возможность использовать цифровые и социальные каналы в рамках своей работы
Цифровая рабочая сила (рабочее место)	Цифровые технологии обеспечивают формирование жизненного цикла рабочего, интеграцию корпоративных бизнес-приложений и сервисов, компьютеризацию оповещений и уведомлений, централизованный сбор аналитических данных и визуализацию отчётов без привязки к определенному рабочему месту, что в целом повышает мобильность персонала, безопасность и управляемость
Цифровые коммуникации (информация)	Цифровые коммуникации обеспечивают оперативность и своевременность передачи информации, эффективное взаимодействие в условиях многозадачности и расширение ответственности
Цифровая операционная модель	Операционная модель необходима предприятию для реализации цифровой стратегии развития и должна включать принципы, процессы, организационные структуры и показатели эффективности, а также элементы проектирования (клиентский опыт, предложение продуктов и услуг, экосистемы, механизмы контроля и согласования, способы работы)

Эта технологическая революция и эволюция создали ситуацию, которая опережает способность людей и организаций адаптироваться, и эта ситуация может только ухудшиться. Многие из самых популярных ролей в индустрии 4.0 не существовали даже 10 лет назад. В результате навыки, необходимые для выполнения этих ролей, ещё не существуют. Результаты исследований показывают, что передовые / цифровые технологии стирают границы между работой и личной жизнью [7]. Большинство сотрудников проверяют свой рабочий мобильный телефон / электронную почту в нерабочее время, а 15% говорят, что они могут редко или никогда не отключаться от работы. Удалённый доступ к рабочему месту (с помощью рабочих устройств, мобильных технологий и т. д.) Помогает им работать гибко, контролировать свою рабочую нагрузку, быть более продуктивными и расширяет их возможности [10]. Четвертая революция, основанная на цифровых технологиях, которые объединяют физический, цифровой и биологический миры, порождают трансформационные изменения в бизнес-среде, особенно в рабочей среде, а также в системах и методах, разработанных и применяемых менеджерами по персоналу для эффективного и действенного управления персоналом. Неизбежно роль менеджера по персоналу меняется с точки зрения того, что и в основном в том, как выполняется их работа.

Логика стратегического управления человеческими ресурсами признает, что форма, содержание и степень применимости его концепции в разных организациях существенно отличаются друг от друга. Подходы к стратегическому управлению персоналом описаны рядом концепций [9].

Таблица 3. Классификация концепций стратегического управления человеческими ресурсами

Для лучшего понимания существующих концепций управления персоналом, влияния цифровых технологий и меняющейся роли менеджеров по персоналу принят концептуальный подход. Астли [1] утверждает, что наиболее важным продуктом исследований в социальных науках является более глубокое понимание концепций и идей, чем проверка теории. Эта статья сформулирована следующим образом: во-первых, даётся краткий обзор определений HRM и анализируется термин HRM. Во-вторых, представлены традиционные и современные роли менеджеров по персоналу, и акцент сделан на новой роли цифрового менеджера по персоналу. В-третьих, тенденции и влияние цифровых технологий на HR-практику составляют дискуссионную часть этой статьи. Наконец, мы делаем выводы и даём некоторые предложения для дальнейших исследований.

Понимание HRM

Старомодный или традиционный термин «управление персоналом» означал, как наилучшим образом использовать сотрудников. Сторонники этого термина рассматривали сотрудников в основном как затраты, как ресурс, которым следует управлять таким образом, чтобы сопутствующие расходы (такие как оплата труда, дополнительные льготы, бонусы, расходы на социальное обеспечение) были минимизированы и строго связаны с результатами деятельности, в то время как поведение сотрудников отслеживается и контролируется. С 1980 года эта философия и соответствующие кадровые функции подвергались критике за то, что они не были адекватными и сложными, чтобы справиться с неопределённостями окружающей среды, меняющимися организационными условиями и очень сложной природой людей.

Термин «Управление человеческими ресурсами» (HRM) — это термин, используемый для обозначения управленческой деятельности по организации работы и найму людей. HRM — это многопрофильная организационная функция, основанная на теориях и идеях из различных областей, таких как менеджмент, экономика, социология, психология. Исследователи, академики и практики предложили множество определений HRM на основе своей философии, изученного рабочего контекста и принятых идей управления. Из-за сложной природы людей, конкретных характеристик каждого индивидуального рабочего контекста и характеристик внешней среды (то есть социальной, экономической, технологической) ни одно определение не указывает «лучший способ» управления людьми, и до сих пор не существует универсально согласованного определения значения HRM [2].

Следующие определения HRM помогают определить, как понимание управления людьми изменилось с течением времени и что на самом деле составляет HRM:

• «HRM — это особый подход к управлению занятостью, который направлен на достижение конкурентного преимущества за счёт стратегического развёртывания высокопрофессиональных сотрудников, квалифицированная рабочая сила, использующая множество культурных, структурных и кадровых технологий».
• «HRM включает в себя все, что связано с управлением трудовыми отношениями в фирме. Мы не ассоциируем HRM исключительно с высокопрофессиональной моделью управления персоналом или какой-либо конкретной идеологией или стилем управления» [3].
• «HRM — это управленческая точка зрения, которая доказывает необходимость создания интегрированной серии кадровых политик для поддержки стратегии организации» [4].
• «HRM — это управленческое использование усилий, знаний, способностей и преданного поведения, которые люди вносят в авторитетно скоординированное человеческое предприятие в рамках биржи занятости (или более временного договорного соглашения) для выполнения рабочих задач таким образом, чтобы предприятие могло иметь будущее».
• «HRM занимается набором, отбором, обучением и развитием, вознаграждением, коммуникацией и вовлечением сотрудников, командной работой и управлением эффективностью».
• «HRM занимается наймом, развитием и вознаграждением людей в организациях, а также установлением отношений между менеджментом и персоналом; в нем участвуют все линейные менеджеры и руководители групп. Специалисты по персоналу существуют для того, чтобы вносить важный вклад в задействованные процессы.

В приведённых выше определениях акцент, сделанный на отдельных составляющих HRM, отражает различия в толковании этого термина и различные школы мысли, которые определяют решения и действия менеджеров по персоналу. В таких определениях ясно видны две школы мысли, которые влияют и в конечном итоге формируют роль менеджеров по персоналу: до сотрудников (известный как мягкий HRM) и до организации (известный как жёсткий HRM). Первый фокусируется на «человеческой» стороне занятости, т.е. обучении сотрудников, развитии, мотивации, лидерстве, приверженности, участии, индивидуальных характеристиках, идиосинкразии и личных потребностях. Вторая школа мысли или подход касается того, как сотрудники «используются» для достижения долгосрочной стратегии и целей организации посредством контроля затрат, эффективных и действенных бизнес-процессов. «Тем не менее, следует иметь в виду, что жёсткие подходы к управлению человеческими ресурсами содержат элементы мягкой практики и наоборот. Например, нельзя исключать вопросы морального духа и мотивации сотрудников при планировании сокращения затрат за счёт снижения заработной платы. Подобно тому, как люди бывают разных форм и размеров, организации по-разному понимают HRM. Следует помнить, что HRM нельзя определять изолированно, но его следует определять в соответствии с его политическим, экономическим и социальным контекстом; таким образом, допустимы вариации в его определении и использовании». 

Термин HRM берет своё начало в философии управления персоналом, и хотя он содержит слово «ресурс», это не просто современный или модный термин. Слово «ресурс» означает источник, который создаёт ценность, и / или означает отрывок / средства, с помощью которых ценность доступна или проходит. Все, что характеризуется:

• ценность (способность использовать возможности или нейтрализовать угрозы);
• редкость;
• несовершенная имитация;
• незаменимость, рассматривается как ресурс.

Сторонники HRM предполагают, что сотрудники — это ресурсы человеческого капитала, и как таковых их следует рассматривать как средство создания и увеличения стоимости организации наряду с другими используемыми источниками. В этом смысле их необходимо улучшать, развивать и сохранять, а не рассматривать как затраты, которые необходимо минимизировать. Кроме того, вопреки философии управления персоналом, HRM — это не административная функция, устанавливающая правила и положения, это скорее долгосрочная функция. Это набор запланированных (стратегических) мероприятий по разработке и реализации действий по найму, обучению, развитию, удержанию, поиску согласия между работодателями / менеджерами и сотрудниками, и направленных на вовлечение и благополучие сотрудников.

Роли менеджеров по персоналу

Согласно ролевой теории, роль относится к образцу поведения любого работника, который ожидают другие. В организационной структуре заинтересованные стороны (т. е. менеджеры, сотрудники, владельцы, профсоюз работников, общество) определяют явно (например, в форме должностной инструкции) или неявно свои ожидания от лица, занимающего должность менеджера по персоналу. Эти ожидания представляют собой набор моделей поведения, которые отражают обязанности и ответственность лица, выполняющего работу.

В своей влиятельной модели HR-функций в 1997 году Ульрих определил четыре роли HR-менеджеров, объединив внимание к людям и HR-деятельности. Он предложил роли: (а) стратегического партнёра, (б) эксперта / проектировщика по организации работы, (в) агента по изменениям и (г) представителя сотрудника. Эта структура привлекла много внимания и одобрения, а также критики как охватывающий скрытый конфликт: менеджеры по персоналу на практике делятся между работодателями и работниками: кого они должны удовлетворить? Этот конфликт может быть разрешён, если специалисты по персоналу определят интересы каждой стороны и разовьют необходимые навыки, чтобы сбалансировать свои требования.

В 2012 году Ульрих и другие исследователи разработали новую структуру ролей менеджера по персоналу [6], переименовав некоторые из них и определив ещё две, которые будут приняты менеджерами по персоналу, чтобы противостоять вызовам в новой деловой и рабочей среде. Эти шесть ролей (Ульрих фактически использовал термин «компетенции») следующие [2]:

• Стратегический позиционер: помогает в разработке и реализации бизнес-стратегий;
• Авторитетный активист: принимает правильные бизнес-решения и добивается результатов;
• Конструктор возможностей: помогает создавать и обеспечивать, чтобы возможности отражали ценности организации;
• Агент изменений: развивает организационный потенциал, преодолевает сопротивление изменениям и обеспечивает необходимые ресурсы;
• Интегратор человеческих ресурсов: инициирует и интегрирует методы управления персоналом с бизнес-целями;
• Сторонник технологий: применяет технологии социальных сетей, чтобы помочь людям и способствует эффективному управлению информацией.

Постоянные и быстрые изменения во внешней среде организаций из-за цифровых технологий повысили важность HRM как эффективного способа реализации бизнес-стратегии, достижения целей, сохранения конкурентоспособности и гибкости. В результате менеджеры по персоналу сталкиваются с новыми вызовами для эффективного выполнения старомодных видов деятельности (административных ролей), а также для выполнения новых стратегических ролей, которые отражают потребности современных организаций.

Цифровые технологии создают новую рабочую среду, играя все более важную роль в выполнении работы, в структуре организации и в жизни сотрудников. Основные функции управления человеческими ресурсами (HRM) также сильно и разными способами затронуты. Цифровые изменения в HRM касаются трех основных областей: «цифровые сотрудники», «цифровая работа» и «цифровое управление сотрудниками».

Цифровые сотрудники

Взаимодействие с цифровыми технологиями сформировало новое поколение людей с совершенно разными взглядами, квалификацией, поведением и ожиданиями. Люди этого поколения - потенциально новые участники в организациях - более многозадачные, обладают цифровыми возможностями / квалификацией, им нравятся и ищут дополнительную информацию и сети, которые они изучают на практике, и просят большего и мгновенного вознаграждения. Очевидно, что HRM следует изменить и согласовать свои стратегии и деятельность с этой новой когортой на рынке труда, такой как «цифровые сотрудники». Поколение молодых сотрудников, выросших в цифровой среде, значительно более сложное и значительно более разнородное. Стратегическая и оперативная адаптация HRM к меняющимся кадрам представляет собой шаг, необходимый для дальнейшей поддержки организаций с помощью новых, различных и автоматизированных методов найма, отбора и лидерства. Искусственный интеллект (машины), например, может сэкономить время рекрутёров и позволить им больше сосредоточиться на человеческом аспекте или найме, а также улучшить опыт кандидатов (то есть меньшее время отклика, регулярное общение, планирование собеседований).

Цифровое управление персоналом

Цифровое управление персоналом — это планирование и внедрение цифровых технологий для поддержки и сетевого взаимодействия кадровой профессии. Операционные функции HR, такие как обработка платёжных ведомостей, а также управленческие функции, такие как компенсация, управление производительностью или развитие, поддерживаются «в цифровом виде». Положительные операционные эффекты такого цифрового управления сотрудниками, такие как меньшие затраты, более высокая скорость и качество HR-процессов, рост корпоративности и доверия между заинтересованными сторонами, более стратегическая ориентация и т. д., очевидны. Некоторые негативные проблемы, такие как неприятие пользователями, угрозы конфиденциальности, потеря личных контактов, сокращение кадрового отдела или обременение специалистов по персоналу технической реализацией, администрированием и прикладными задачами, не должны оставаться без внимания. Этика искусственного интеллекта (ИИ) — ещё одна, очень важная проблема, которую должны решать менеджеры по персоналу, в отношении растущей безработицы (сокращения), предвзятости при найме, ненадлежащего использования данных сотрудниками, прозрачности. Интеллектуальные машины / системы, созданные компаниями Большой Девятки (G-MAFIA: Google, Microsoft, Amazon, Facebook, IBM, Apple и (BAT): Baidu, Alibaba, Tencent)), делают возможным искусственный интеллект и масштабируют набор и Используемые инструменты найма объективны настолько, насколько объективны люди, которые их программируют. Как возможный результат, человеческая предвзятость может вызвать серьёзные проблемы с дискриминацией и этические проблемы, усугублённые масштабами, в которых работают инструменты ИИ [11]. Задача HR-профессии — выявить, развить и использовать положительный потенциал цифровизации, избегая при этом или, по крайней мере, сокращая сопутствующие недостатки.

Признано, что судьба организаций и успех любого бизнеса, помимо технологий и лидерства, определяется: качеством его человеческого капитала и тем, как управляются человеческими ресурсами. Цифровая деятельность в области управления персоналом — наиболее важный способ обеспечить эти факторы, которые помогают любой организации эффективно выполнять свою стратегию и достигать своих операционных и стратегических целей. Это означает, что менеджеры по персоналу должны изменить свою роль с диагностической и описательной, в отношении персонала, на прогнозирующую и предписывающую, другими словами, изменить свою роль с оперативной на стратегическую. Эта трансформация требует приёма на работу технологически образованных людей, восполнения пробелов в навыках и удержания сотрудников. В результате менеджеры по персоналу должны приобрести способность (знания и навыки) и получить возможность (со стороны организации) контролировать углублённую аналитику кадров и использовать цифровые технологии для функций управления персоналом.

Заключение

Очевидно, что цифровые технологии влияют на HR-деятельность и меняют роль HR-менеджеров со статической на динамичную и стратегическую. Перед HR-менеджерами стоит множество задач и возможностей повысить продуктивность сотрудников и, в конечном итоге, прибыльность за счёт эффективного подключения цифровых сотрудников к автоматизированным рабочим местам и новым цифровым формам и организационной структуре. Необходимы новые кадровые стратегии, чтобы заполнить пробел в цифровых навыках, повысить лояльность и вовлеченность, управлять разнообразием, позволяющим интегрировать работу и жизнь, и сохранять кадровый резерв цифровых сотрудников. Для успешного выполнения своей новой роли менеджеры по персоналу должны действовать в первую очередь как стратегические позиционеры (необходимо знать бизнес-контекст и внушающие внешние факторы), как агенты изменений и как сторонники технологий (необходимо знать, как получить доступ, проанализировать, оценить и делиться информацией и как применять новые информационные технологии). Сами менеджеры по персоналу должны приобретать цифровые навыки и повышать свою цифровую ловкость. Чтобы лучше понять роли HRM, необходимы дополнительные исследования, чтобы выяснить, как и в какой степени на эти роли влияют профессиональные и организационные характеристики. Этические аспекты использования цифровых технологий для доступа к хранению и использованию данных о сотрудниках требуют ещё более эмпирического исследования.