Экономика и управление народным хозяйством | Экономика и общество №02 (16) Март-Апрель 2020

УДК 331.1

Дата публикации 28.05.2020

Технологии карьерного развития персонала организации

Дивак Кристина Сергеевна
Магистрант кафедры социология и управление, Московский Автомобильно-Дорожный Государственный Технический Университет, г. Москва, kristina_di@mail.ru

Аннотация: Статья посвящена технологиям карьерного развития персонала. В последнее время все большее внимание уделяется развитию персонала в организации с целью формирования кадрового резерва. Цель статьи исследовать технологии карьерного развития персонала организации. В статье рассматриваются такие технологии развития деловой карьеры, как: карьерное консультирование, наставничество, карьерограмма, индивидуальный план развития сотрудника, горизонтальное перемещение. Также внимание уделено использованию основных технологий карьерного развития в практической деятельности организаций.
Ключевые слова: деловая карьера, карьерное консультирование, карьерограмма, план развития, наставничество.

Technologies for career development of the organization's personnel

Divak Kristina Sergeevna
Master's degree in sociology and management, Moscow Automobile And Road Transport, State Technical University, Moscow

Abstract: The article is devoted to technologies of career development of personnel. Recently, more and more attention is paid to the development of personnel in the organization in order to form a personnel reserve. The purpose of the article is to investigate the technologies of career development of the organization's personnel. The article deals with such technologies of business career development as: career counseling, mentoring, career program, individual employee development plan, horizontal movement. Also, attention is paid to the use of the main technologies of career development in the practical activities of organizations.
Keywords: business career, career counseling, career program, development plan, mentoring

Правильная ссылка на статью
Дивак К.С. Технологии карьерного развития персонала организации / Экономика и общество: международный научно-практический журнал. 2020. № 03 (17). Режим доступа: https://scipress.ru/economy/articles/tekhnologii-karernogo-razvitiya-personala-organizatsii.html (Дата обращения: 28.05.2020)

Планируя свое будущее, человек руководствуется собственными потребностями и социально-экономическими условия окружающей среды. Кроме того, человек желает знать возможности своего служебного роста в профессиональной деятельности, а также условия, которые необходимо для это­го выполнить. В противном случае его мотивация к трудовой деятельности угасает, человек работает не в полную силу и рассматривает организацию как временное место перед переходом на другую, более перспективную работу [1, с. 275].

В развитии деловой карьеры важное значение имеет мотивация работника. К мероприятиям, направленным на поддержание мотивации, относятся

 

1. проверка срока работы персонала на од­ной должности и горизонтальное перемещение по службе с интервалом 5–7 лет;

 

2. обогащение содержания работы и расширение ее рамок (ока­зывают влияние на срок до 5 лет);

 

3. активное структурное планирование организации и приме­нение гибких организационных форм;

 

4. систематическое развитие организационной деятельности, поддержание ценности обучения и творческого подхода;

 

5. реализация новых форм организационного взаимодействия [1, с. 277].

 

Развитие деловой карьеры персонала невозможно без использования специальных кадровых технологий.

Наиболее востребованными технологиями на текущий момент являются: карьерное консультирование, наставничество, карьерограмма, индивидуальный план развития сотрудника, горизонтальное перемещение (Рис. 1).

Рисунок 1. Технологии карьерного развития персонала

 

Карьерное консультирование включает в себя следующие аспекты:

    • обсуждение с работником текущей трудовой деятельности и возможностей его профессионального продвижения внутри организации;
    • анализ интересов и целей сотрудника в области карьеры;
    • межличностные отношения внутри организации;
    • сущность политики организации в отношении к персоналу.

Подобное консультирование обычно является для работников добровольным, но в некоторых организациях в процедуру деловой оценки работников карьерное консультирование включается в качестве отдельного элемента.

Наставничество. В рамках наставничества с первого дня работы сотрудника к нему прикрепляется наставник – более опытный сотрудник, курирующий процессы адаптации новичка, в том числе – планирование деловой карьеры. Наставник принимает участие в оценочных беседах, участвует в оценке сотрудника при выдвижении в кадровый резерв, оказывает поддержку по вопросам развития деловой карьеры.

Формальные программы развития наставничества преследуют ряд целей:

    • обеспечение поддержки работникам со стороны руководства;
    • создание коммуникаций между руководством и работниками;
    • помощь работникам в освоении внутриорганизационной культуры;
    • усиление взаимосвязи между работниками;
    • создание условий для того, чтобы работники смогли проявить свой талант.

Карьерограмма. Карьерограмма – это документ, содержащий информацию о том, какие должности может занять сотрудник внутри организации и какие знания и навыки необходимо получить для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма состоит из двух частей. Первая содержит последовательный перечень должностей, по восходящей линии, которые работник может занять с указанием сроков их занятия в годах. Вторая часть включает перечень видов обучения, которые необходимо пройти для занятия этих должностей с указанием сроков их прохождения.

В структуру карьерограммы обычно включаются следующие элементы.

  1. Личные данные сотрудника.
  2. Занимаемая должность.
  3. Стаж работы на занимаемой должности.
  4. Личные карьерные ориентиры сотрудника.
  5. Возможности роста на занимаемой должности.
  6. История работы сотрудника в компании.
  7. Информация об обучении.
  8. Результаты аттестации.
  9. Навыки, знания и умения, необходимые для занятия более высокой должности.
  10. Вид и методы обучения, которыми необходимо овладеть для вступления в новую должность.
  11. Уровень кадрового резерва, на который определен сотрудник.
  12. Наличие вакансий в компании.

Индивидуальный план развития. Под «индивидуальным планом развития» (ИПР) сотрудника следует понимать документ, содержащий в себе цели работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет) и программу развития сотрудника, его профессиональных и деловых качеств, а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей.

ИПР составляется с целью анализа текущего состояния компетенций сотрудника по результатам регулярно проводимой оценки, приоритетных направлений его развития, с учетом мнения непосредственного руководителя о достижениях и возможностях работника, а также указания   необходимых действий для успешного развития  сотрудника с целью включения его в кадровый резерв и последующего назначения на желаемую должность.

Горизонтальное перемещение. Заключается в передвижении сотрудника из одного отдела организации в другой. При таком перемещении сотруднику ставится задача в максимально сжатые сроки изучить требования, предъявляемые на новом месте, что, в свою очередь, отвлечет сотрудника от текущей работы. При этом производительность может снизиться, но в дальнейшем менеджер получает перспективу роста в обеих областях деятельности.

Нетрадиционные формы развития карьеры работников в организации. В последнее время все большую популярность завоевывают нетрадиционные направления развития карьеры. Специалисты предлагают такие перемещения как средство решения проблем кризиса «середины карьеры».

К их числу относятся следующие:

  1. Предоставление оплачиваемого отпуска (годичного) для обучения или завершения научной работы.
  2. Предоставление возможности посещать различно­го рода учебные центры.
  3. Перемещение на прежнее место: работник может вернуться на прежнее место, если у него возникли проблемы на новом.

Особое внимание следует уделить рассмотрению основных технологий карьерного развития, применяемых в практической деятельности организаций.

Так, в отчете по Корпоративной ответственности АО «Сбербанк России», уделено особое внимание обучению и развитию сотрудников, особенно развитию кроссфункциональных навыков. В рамках обучения сделан упор на совершенствование квалификации и компетенций персонала. Было разработано множество новых очных программ обучения, 18 из которых – кросс-функциональные, то есть применимые к нескольким функциональным блокам.

 

Самым масштабным ресурсом для дистанционного обучения стала Виртуальная школа Корпоративного университета – это портал, который содержит в себе широкие возможности для обучения и саморазвития, он включает более 400 единиц учебного контента (мультимедийные курсы, видеолекции, приложения, статьи, электронные книги, вебинары, онлайн-конференции и др.) [4].

 

В рамках Группы «ВТБ» также проводится постоянная работа над повышением эффективности управленческой культуры. Так была запущена модульная программа развития линейных руководителей «Алгоритмы управления». Основной задачей программы было формирование единого понимания ключевых аспектов управления, обучение эффективным инструментам управления и создание платформы для обмена опытом. Также была успешно реализована программа развития для руководителей среднего звена – «Новая энергия лидерства», также нацеленная на формирования кросс-функциональных связей.

 

В Группе «ВТБ» также развивалась концепция «обучающейся организации»: стартовала программа «Академия знаний ВТБ», задуманная как платформа, состоящая из коротких тематических модулей, на которых сотрудники получают кросс-функциональные знания и информацию, необходимую для эффективной работы.

 

В условиях динамичных трансформационных процессов все обучающие мероприятия оцениваются, прежде всего, с точки зрения практической применимости [3].

 

Таким образом, лидирующие банки России используют в рамках развития собственного персонала передовой опыт, например, распространение кросс-функциональных знаний и навыков.

 

Однако применение любой из технологий управления и развития карьеры должно основываться на ряде принципах. К данным принципам следует отнести следующие:

    • Партисипативность: планирование продвижения сотрудников в рамках организационного пространства должно осуществляться с обязательным участием, включением самого человека в управление его карьерой, создание в организации атмосферы диалога.
    • Научная обоснованность: построение и развитие управления карьерой должно базироваться на современных достижениях науки.
    • Комплексность: управление карьерой должно воздействовать на многочисленные факторы, связанные с личностью субъекта карьеры, с внеорганизационной (семейное положение и т.д.) и организационной (корпоративная культура, стратегия, структура, кадровая политика, отношения с непосредственным руководителем и др.) составляющими микросреды, а также факторы макросреды карьерного развития.
    • Мотивационность: принятие решений, касающихся карьерного развития, основывается на приоритете социально–психологических методов управления над административными.
    • Системность: управление карьерой должно использовать синергетический эффект, получаемый от сложения усилий работника и организации

 

Принципы отражены на Рисунке 2.

Рисунок 2. Принципы технологий управления и развития карьеры

Таким образом, эффективное управление карьерой возможно в случае создания ряда необходимых условий и соблюдении определенных принципов – коллегиальности в принятии карьерных решений, совмещении целей организации и интересов сотрудников, непрерывности профессионального развития и карьерного продвижения персонала, прозрачности оценки, открытости принципа должностных перемещений.

Каждый процесс в организации следует оценивать с точки зрения эффективности. Оценка эффективности управления карьерой – последний этап управления деловой карьеры сотрудника.

Показатели, которые используются при оценке эффективности:

  • повышение эффективности управлением организации;
  • повышение производительности труда;
  • снижение уровня текучести персонала;
  • сравнение сотрудников, которые были приняты со стороны с сотрудниками, которые прошли карьерный рост внутри организации.

Таким образом, в настоящее время существует множество технологий развития деловой карьеры персонала, выбор каждого из которых должен осуществляться, исходя из конкретных обстоятельств, в которых функционирует организация с учётом возможностей и предпочтений каждого работника.

Эффективное функционирование современной организации, безусловно, зависит от высококвалифицированного персонала и степени его развития, в том числе и развития его карьеры, и многие организации не только понимают, но и используют в своей практике это утверждение.

Именно развитие персонала является одним из способов, помогающим развивать организацию в целом, поднимать её на качественно новый уровень посредствам подготовки высококвалифицированных, мотивированных на успех сотрудников.


Список литературы

1. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М., 2020. – 695 с.
2. Опрышко Ю. И., Баранникова М. А., Арутюнян С. А., Гончарова С. Н. Основные аспекты конкурентоспособности на рынке труда // Молодой ученый. – 2016. – №30. – С. 240–243.
3. Социальный отчет АО «ВТБ»// Официальный сайт АО «ВТБ». URL: https://www.vtb.ru/group/soc_report/
4. Отчет в области корпоративного управления АО «Сбербанк»// Официальный сайт АО «Сбербанк». URL: https://www.sberbank.com/ru/investor-relations/reports-and-publications/annual-reports
5. Проклов А.Д. Управление человеческими ресурсами предприятия: конспект лекций. – СПб.: Проспект, 2015. – 137с.
6. Пуголовкина А.И. Управление деловой карьерой, как фактор развития персонала организации в сфере услуг. URL: http://sci-article.ru/stat.php?i=1421785003

Расскажите о нас своим друзьям: