Экономика и управление народным хозяйством | Экономика и общество №01 (16) Январь 2020

УДК 331.446.4

Дата публикации 08.01.2020

Поколение Y и особенности управления группами в современных условиях

Саакян В.А.
аспирант,ассистент Кафедры управления, бизнеса и туризма Российско-Армянского университета, г. Ереван, Армения
Габриелян Н.А.
магистр кафедры управления, бизнеса и туризма Российско-Армянского университета, г. Ереван, Армения

Аннотация: Поколение Y- это сотрудники, которые родились в период с 1981 по 2000 год и были детьми бэби-бумеров. Поколение Y - самоуверенная молодежь, лучше образованная и более технически подкованная, чем предыдущие поколения, но управление ими на рабочем месте создает реальные проблемы для HR. В этой статье рассматривается, как менеджеры должны управлять работниками поколения Y для того, чтобы увеличить производительность, потому что, как показывает статистика, люди поколения Y являются мощным элементом в рабочей силе.
Ключевые слова: Поколение Y, теория поколении, управление, рабочая среда

Generation and the features of group management in modern conditions

Sahakyan V.A.
post-graduate student, assistant Of the Department of management, business and tourism of the Russian-Armenian University, Yerevan, Armenia
Gabrielyan N.A.
master of management, business and tourism Department of Russian-Armenian University, Yerevan, Armenia

Abstract: Employees who were born between 1981 and 2000 are part of Generation Y. They are the next generation of baby boomers. Generation Y is self-confident youth, better educated and more technically savvy than previous generations. However managing them in the workplace creates real problems for HR. This article discusses how managers must manage generation Y employees in order to increase productivity, because, as statistics show, people of generation Y are powerful element in the workforce.
Keywords: Generation Y, theory of generations, management, working environment


Несмотря на то, что в разных источниках даты варьируются, большинство исследователей признают, что поколение Y - люди, родившиеся в период с 1981 по 2000 год, которые создают новые возможности для изучения их характеристик, ценностей и интересов в сфере туризма. По оценкам некоторых исследователей, к 2020 году именно это поколение людей станут лидерами как в становлении и дальнейшем развитии рынка труда. Согласно отчету SAP, уже сегодня среди работающих во всем мире людей каждый третий - миллениал. К 2020 году их станет больше половины. А в 2025-м поколение Y займет 75% всех рабочих мест планеты. При этом уже сейчас миллениалы практически на 100% заполнили наиболее востребованную работодателями возрастную нишу 25-35 лет, когда сотрудник уже достаточно квалифицирован, но все еще гибок и восприимчив к новым технологиям и обучению.[1]

Поколение Y в цифрах: 63% миллениалов имеют высшее образование, 77% хотели бы работать по гибкому графику, 30% живут с родителями, 28% живут со своей семьей или партнером, на 20% меньше зарабатывают миллениалы в среднем по сравнению со своими родителями. (Источники: Ernst & Young, Deloitte, PwC, Goldman Sachs)

Управлять сотрудниками поколения Y, это значит, что  нужно учесть различия с другими поколениями: в образовании, в ожиданиях касательно заработной платы, в методах управления, в коммуникациях, в стиле рабочего места и в балансе между работой и личной жизнью. Ключом к успеху в управлении в наши дни является принятие данных различий нового поколения для получения максимальной отдачи от них на рабочем месте. Многие эксперты утверждают, что если компания сможет привлечь на работу поколение Y, то она сделает качественный скачок вперед своих конкурентов.

Проще говоря, неспособность отстранять предвзятость своего собственного опыта освобождает управленческих лидеров от адаптивной работы, которая требуется от них для управления в современном мире. Частью адаптивного процесса является выход за пределы орбиты своего собственного опыта и вхождение в мир, в котором живет поколение Y.

Cуществуют много стереотипных характеристик поколения Y: технически подкованные, многозадачные, комнадные игроки, эгоцентричные, амбициозные, неформальные и им нравится получать удовольствие от своей работы, которая имеет огромное значение в их жизни. Авторами используется слово стереотип, потому что не каждому человеку соответствует общее описание сотрудника поколения Y, эти дескрипторы часто используются в литературе для описания базы сотрудников поколения Y в целом.

Большинство представителей поколение Y на постоянной работе считают, что уровень их образования достаточен, 79% оценили свое образование на «отлично» или «хорошо». Тем не менее сами себе они приписывают больше заслуг, чем, например, предыдущие поколения, так 64% считают, что колледж в целом является эффективной подготовкой к проблемам и возможностям карьеры 21-го века. 73%  считают, что необходимо дополнительное образование или обучения для продвижения по карьерной лестнице. 86% выражают уверенность в своих способностях приобретать новые навыки и готовы быстро изучать новые технологии. Когда дело доходит до компенсации, более половины (60%) считают, что им платят справедливо, то есть размер заработной платы увеличивается со стажом работы и уровнем образования; 77% из них с степенью аспиранта думают, что их компенсация является справедливой. Но миллениалов нельзя удержать одними деньгами. Они хотят также постоянно получать новые навыки обучения и развиваться, иметь здоровую рабочую среду и поддерживающих менеджеров. Они прекрасно понимают, что им есть чему учиться для того, чтобы сохранять производительность труда. Подавляющее большинство миллениалов считают, что работодатели  разделеют ответственность и должны предлагать возможности развития, однако менее половины (42%) респондентов опроса сказали, что их нынешние работодатели предоставляют возможности обучения и развития. [2]

Можно сделать вывод, что поколение Y думают, что чем больше человек получает образование, тем выше заработная плата этого человека.

Одна из характеристик, признанных авторами, заключается в том, что поколение Y является технически подкованным, первыми испытавшим пост-цифровой, выросли с беспроводными устройствами, социальными сетями, интернет-новостями и текстовыми сообщениями.

Технологии позволили этому поколению «развивать гипертекстовые умы, которые позволяют им быстро собирать информацию из нескольких источников и устанавливать связь или связи между данными». Эта способность воспринимать информацию из многочисленных источников одновременно и анализировать ее приводит к следующей характеристике поколения Y – к многозадачности. Представители поколения Y привыкли к многозадачности, особенно в общении средств массовой информации. Они в состоянии дать мгновенную обратную связь другим и ожидать этого в ответ. Иногда они отдают  больше важности скорости ответа, а не содержанию в ответе. Поколение Y учится лучше всего, используя визуальные методы, а не читая текст. Они любят открывать вещи самостоятельно и не любят, когда им рассказывают мелкие детали о том, как выполнять ту или иную задачу. Поскольку они являются независимыми учениками, то их нужно «привести в движение, и они найдут информацию, в которой они нуждаются», для выполнения определенных задач.

Поколение Y предпочитает командную работу самостоятельной работе. Они верят, что именно работа в команде даёт возможность делиться идеями и развивать их. Хотя сотрудники поколения Y ценят командную работу, они также придают большое значение индивидуальной работе. Они ненавидят администрирование и часто рассматривают это как признак недоверие.

Поколение Y меняет статус-кво типичной рабочей среды. Многие компании создают благоприятную среду, которая отвечает требованиям поколения Y, путем включения открытых рабочих мест и технологий. Они менее формальны чем предыдущее поколения, поэтому они предпочитают неформальные встречи и гибкую рабочую среду.

Сотрудники поколения Y любят получать удовольствие от работы. Они осознают ценность истинного наслаждения своей работой. Удовольствие и удовлетворенность работой важны для общего счастья сотрудника.

Менеджеры знают, и исследования показали, что счастье напрямую связано с производительностью; чтобы сохранить лучших сотрудников, менеджеры должны делать  их счастливыми. Как заявил генеральный директор Zappos, создание «счастливой» корпортивной культуры для сотрудников повышает производительность и удерживает сотрудников.[3]

Общность среди исследователей  заключалась в том, что сотрудники поколения Y эгоцентричны и ставят свою личную жизнь намного выше своей трудовой жизни.

Многие сотрудники Поколения Y верят в утверждение «работай, чтобы жить, а не жить, чтобы работать». Поколение Y хочет иметь возможность уделять время своим друзьям, семье и увлечениям.

Согласно так же данным исследованием поколение Y – неформальны. Они отказываются от подхода «мы всегда делали так». Это выгодно, потому что они добавляют творческую и инновационную ценность в компанию. Они не соглашаются делать вещи старыми способами, но вместо этого они всегда стараются находить новые и более эффективные методы. Это может быть неприятно для менеджеров. В 2012 году Кендалл П. заявил: «Управлять поколением Y трудно, потому что, когда я был в их возрасте, я никогда не сомневался в авторитете руководителя» (Личное сообщение, 25 сентября). Менеджеры должны понимать, что сотрудники «Поколения Y» не ставят под сомнение их авторитет, а ставят под сомнение эффективность метода.

Авторы считают, что поколение Y будет самой эффективной рабочей силой для тех, кто будет знать как ими правильно управлять. Ниже приведены несколько советов для менеджеров для управления сотрудниками поколения Y  с целью более продуктивных результатов, основанных на их особенностях, которые были упомянуты выше.

  • Создать «желаемую» рабочую среду

Один из способов удержать сотрудников поколения Y - создать желаемую рабочую среду. Новое поколение требует новый тип рабочей среды, в то время как поколения до - приняли архетипическую рабочую среду. поколение Y рассматривает благоприятную рабочую среду как ту среду, которая дает им возможность для карьерного роста, включает в себя доступ к технологиям, предлагает гибкие графики работы, и опции для дистанционного общения,  баланс между работой и личной жизнью и доверие.

Компании, такие как Google, предлагают такие преимущества, как на месте дневной уход, стипендии для детей работника, достаточное время отпуска, декретный и отцовский отпуск.

Для получения дополнительных идей о том, как создать желаемую рабочую среду для поколения Y, менеджеры могут слушать своих сотрудников поколения Y и предлагать им преимущества на рабочем месте, в которых они наиболее заинтересованы.

  • Улучшите поощрительную систему

Обеспечить контекст того, как их вклады связаны с командными и организационными целями, с клиентами организации, и даже с обществом. Систематическое формирование обратной связи и похвала превращает это из  незаработанного обмана в практический информационный поток, который может помочь формировать желаемое поведение и улучшить результаты.

Постоянная обратная связь и корректировка производительности - это то, как миллениалы  научились оставаться на правильном пути во времена перемен. Обратная связь и похвала служат подкреплением, а также корректирующим механизмом для этого поколения.Улучшение программ наград и признаний - это техника, которую менеджеры могут использовать для мотивации миллениалов. Небольшая благодарность может пройти долгий путь с сотрудниками поколения Y. Работники поколения Y жаждут благодарности и поддержки от своих начальников и коллег, но они также хотели бы слышать это от своей семьи и друзей. Миллениалы хотят таких вознаграждений, которые имеют смысл и волнуют их, когда они хорошо выполнили свою работу. Они все  чаще ожидают вознаграждений, которые являются творческими, разнообразными и персонализированными. Один из способов персонализировать похвалу - это отправить признание на их домашний адрес, чтобы семья узнала  о хорошей работе, которую они делают. Отправка его на домашний адрес также позволяет им похвастаться кому-то и получить это дополнительное удовлетворение и признание от людей, которых они волнуют больше всего.

Рисунок 1. Молодые специалисты ставят размер оплаты и положительную рабочую атмосферу в качестве приоритетных пожеланий [4]

  • Приспособьте методы обучения к поколению Y

Менеджеры должны адаптировать свои методы обучения к поколению Y.  Нетрадиционный подход к обучению сотрудников поколения Y, включает в себя разрешение учиться всему на практике. Менеджеры могут позволить им исследовать и открывать, затем научить их правильным методам, которые доказали свою эффективность для компании, если они не научились этому через открытие. Делая обучение трехступенчатым процессом, включающим в себя : слушание, видение, а затем выполнение. Это позволяет  менеджерам преподавать основы, показывать этапы, а затем позволять поколению Y попробовать данные шаги самостоятельно. Миллениалы также предпочитают визуальные методы обучение в сочетании с видео и мультимедиа. Авторы предлагают научить сотрудников поколения Y основам, а затем позволить им с помощью симуляции, ролевых игр и с помощью Интернета исследовать данные. Позволяя им работать в команде для обмена идеями также дает им возможность быть социальными. Также, добавляя нетрадиционные методы, включающие развлечения, могут помочь удержать внимание поколения Y.

Рисунок 2 Поколение Y считает, что компании недостаточно развивают навыки межличностного общения [4]

Наконец, соединение обучения с опытом, которое они встретят на работе, может помочь миллениалов понять важность всего происходящего. Миллениалы придают огромную значимость своей работе, поэтому соотнесение того, чему их учат с их реальной работой, может также помочь в понимании важности определенных задач. Нужно показать общую картину того, как их работа связана с миссией, со стратегическими целями и основными ценностями данной компании(рис.1).

  • Остановись, сотрудничай и слушай

Поколение Y ориентировано на команду, поэтому им нравится работать в совместной, неформальной рабочей среде. Менеджерам следует сделать первый шаг к сотрудничеству для того, чтобы миллениалы знали, что они готовы работать в команде. Данное поколение обладает уникальной способностью работать хорошо в командах из-за постоянной потребности в социальных связях.  Они постоянно хотят делиться своими идеями с другими членами команды для того, чтобы помочь в совершенствовании процессов и проектов. У каждого поколения есть навыки и качества, которыми не обладают другие поколения, и эти навыки могут повысить производительность. Например, традиционалисты часто осведомлены о политике компании. Бэби-бумеры имеют ориентированный на команду взгляд, которому можно научить индивидуалистические поколения. Поколение X может продемонстрировать, как решать проблемы с помощью небольших инструкций. Поколение Y хорошо разбирается в технологиях. Используя навыки каждого поколения, менеджеры могут использовать силу каждого поколения, которая может быть полезна для сотрудников других поколений.

  • Используйте сложные коммуникации

После того, как сотрудник поколения Y отправляет сообщение, он ожидает немедленного ответа, и они часто придают большое значение скорости ответа, а не его точности. Одним из способов продвижения сложной коммуникацией для менеджеров является реагирование на общение как можно скорее  «в течение как минимум 24 часов и предпочтительно в тот же рабочий день». Например, в  IBM менеджеры осознают важность реагирования на сотрудников своевременно; «В социальных пространствах отзывчивость видна». IBM  использует «внутренние социальные сетевые инструменты» для того, чтобы помочь сотрудникам реагировать на других. Они используют онлайн-инструменты, которые позволяют им устанавливать их статус «не беспокоить» или «вне офиса». Когда работники видят статус, они понимают, что человек не может ответить немедленно, и, следовательно, не ожидают быстрого ответа. [5]

Менеджеры должны помнить, что поколение Y видит мир по-другому. Менеджеры должны также понять, как справляться с различиями между поколениями для того, чтобы поддерживать  рост и успех бизнеса. Будучи в курсе различий между поколениями на рабочем месте и корректировки методов управления между поколениями менеджеры могут быть более успешными в достижении желаемых результатов. Также следует проводить дополнительные исследования в этой области, которые должны включать различия между поколениями во всем мире. Исследователи должны учитывать различия между поколениями культур и стран, что в свою очередь вызывает мировые различия во взглядах и поведении поколений, если таковые имеются. Отношения, убеждения и ожидания работы могут отличаться в зависимости от страны. В то время, когда безработица находится на рекордно низком уровне, а технологии движут быстрые изменения на рабочем месте, компании могут закрыть свои собственные пробелы в навыках и подготовить будущих лиедров, инвестируя в это поколение сейчас.


Список литературы

1. Исследование SAP «Влияние Millennials на HR» – Режим доступа: https://news.sap.com/2018/04/millennials-impact-on-hr/
2. Отчет об исследованиях Millennials на работе 2018 года – Режим доступа: https://research.udemy.com/wp-content/uploads/2018/06/Udemy_2018_Measuring_Millennials_Report_20180618.pdf
3. Корпоративная культура Zappos
4. Международное исследование «Делойта»: «Опрос поколения третьего тысячелетия за 2018 год» – Режим доступа:
https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/human-capital/russian/2018-millennial-survey_ru.pdf
5. Корпоративная культура IBM

Расскажите о нас своим друзьям: