Психология труда, инженерная психология, эргономика | Мир педагогики и психологии №10 (75) Октябрь 2022

Сущность и обоснование позитивных и негативных тенденций в стиле руководства и составляющие успеха руководителя образовательной организации

Иванова Александра Минзяитовна
студент, Чувашский государственный педагогический университет им. И.Я. Яковлева, sandraminz@yandex.ru

Аннотация: Все стили руководства, вне зависимости от области деятельности коллектива различаются по уровню мотивации, по характеру власти и по ориентации. Руководитель, ориентированный на решение поставленной задачи, ожидаемо будет менее лояльным к своему коллективу. Руководитель, ориентированный на свой коллектив, через комфортные условия работы сотрудников, достигает выполнения задач со значительно бо́льшим эффектом. При этом, каждый из перечисленных компонентов руководства, как правило, используются в совокупности с другими и в различной степени является взаимозаменяемым в каждой конкретной ситуации. В данной статье будут описаны три наиболее популярных стиля управления: авторитарно-директивный, демократический (коллегиальный) и либерально-попустический, а также оценка факторов успеха руководителя. В качестве базовой образовательной организации автор описывает среднюю общеобразовательную школу.
Ключевые слова: стили руководства, лидеры, сотрудники, авторитарный стиль, демократический стиль, либеральный стиль

Ivanova Alexandra Minzyaitovna
student, Chuvash State Pedagogical University

Abstract: All leadership styles, regardless of the field of activity of the team, differ in the level of motivation, the nature of power and orientation. A task-oriented manager is expected to be less loyal to his team. A manager who is focused on his team, through comfortable working conditions of employees, achieves the fulfillment of tasks with much greater effect. At the same time, each of the listed components of team management, as a rule, are used in conjunction with others and to varying degrees are interchangeable in each specific situation. In this article, the three most popular management styles will be worked out: authoritarian-directive, democratic (collegial) and liberal-permissive. As a basic educational organization, the author describes a secondary school.
Keywords: leadership styles, leaders, employees, authoritarian style, democratic style, liberal style

На данном этапе развития искусства управления персоналом уже очевидно, что свести все стили руководства в один «оптимальный» - это чистой воды утопия.  Оптимального стиля, как и идеального руководителя, просто не существует, поскольку отличается и характер руководителя, и характер коллектива, и деятельность организации. И, конечно, играет роль каждая штатная или нештатная ситуация, возникающая в отношениях руководителя и педагогического коллектива школы [3, 52].

Итак, одним из наиважнейших моментов остается мотивация сотрудников на достижение поставленных целей и выполнение требуемого объема работ. Мотивация – это, без сомнения, наилучшая тенденция, которая доступна современным руководителям в работе с коллективом. С другой стороны, использовать мотивацию становится сотрудников именно в сфере образования, весьма не просто, поскольку труд педагогических работников достаточно сложен и мотивация должна соответствовать трудозатратам педагога.

В противоположность мотивации рассматривается система санкций и дисциплинарных взысканий к сотрудникам. Организовать и ввести в работу такую систему значительно проще, чем мотивировать сотрудников. Эффективность такого метода в работе с коллективом также обоснована и в ряде ситуаций. Однако, опасны перегибы, такие как удержание части заработной платы, выговоры в присутствии других людей, увольнение и т.д. Страх перед руководством нельзя считать позитивной тенденцией управления, поскольку страх исключает объективную передачу информации о текущем состоянии дел и, соответственно, он губителен для коллектива школы в целом. Данное правило в отношении педагогов, людей крайне честолюбивых и требующих к себе уважения, является наиболее актуальным.

Часто авторитарный стиль избирается руководителем, который боится утратить свой авторитет в трудовом коллективе. Такое состояние психологи называют комплекс угрожающего авторитета.      Если руководитель больше обеспокоен сохранением своего авторитета, чем состоянием дел в организации и в трудовом коллективе, то это является болезненным состоянием с точки зрения психологов [5]. Такой руководитель не воспринимает критику в свой адрес и более того, окружает себя людьми не способными справедливо критиковать. То есть, неосознанно, руководитель с комплексом угрожающего авторитета лишает себя получения объективной картины дел в школе и настроений в коллективе. Возможные риски в такой ситуации ложатся, прежде всего, на учащихся школы, поскольку не владея точной информацией, руководитель не может предпринять необходимых профилактических мер.

Также руководителя с комплексом угрожающего авторитета характеризует тотальное избегание сложных решений, ситуаций, где он рискует показать свою некомпетентность. При этом, нанимать компетентных лиц, экспертов такой руководитель не рискует, поскольку это является признанием своей некомпетентности в отдельных вопросах.

Комплекс угрожающего авторитета несет ряд негативных последствий для образовательной организации. Внимание руководителя переключается на подтверждение собственного авторитета, в то время как нерешенные организационные вопросы продолжают накапливаться. Страдает коммуникация между администрацией образовательной организации и коллективом, потому что решения принимаются руководителем единолично и спускаются в коллектив для беспрекословного исполнения. Инициатива «низов», то есть рядовых членов коллектива пресекаются на корню, сколь бы достойными и рациональными они ни были. Это также воспринимается руководителем как расшатывание его авторитета. В кадровой политике прогрессивные сотрудники выдавливаются из коллектива, им на смену приходят послушные, но безынициативные.

В ряду причинных факторов возникновения комплекса угрожающего авторитета на первый план выходит недостаточная компетентность руководителя, либо занятие должности руководителя лицом недостойным этой должности. Череда объективных неудач, неправильно принятые решения, как в руководстве организацией, так и в коллективе. Усложнение ситуации, необходимость принятия слишком сложных решений, выходящих за пределы реальных возможностей руководителя. Соперничество внутри коллектива за должность руководителя. Внутренний саботаж, направленный на расшатывание авторитета руководителя.  Внутренняя неуверенность руководителя в успехе собственного труда [4, 16].

Для того чтобы избежать комплекса угрожающего авторитета руководитель должен быть внутренне готов к управлению коллективом и взятию на себя ответственности за предстоящие решения и риски, эмоционально здоров, уметь здраво анализировать ситуацию и критиковать себя на должности руководителя. Также немаловажно с первых этапов руководства коллективом окружить себя специалистами, тактичными, но способными говорить напрямую то, что они считают правильными справедливым. Тактично говорить в лицо правду – одно из наиболее ценных качеств любого члена коллектива, на любом уровне и в любой сфере деятельности.

Прогрессивный директор школы будет использовать как негативные, так и позитивные стили руководства коллективом. При этом, прогрессивный лидер обязательно найдет равновесие между мотивацией и дисциплинарными взысканиями, и не позволит себе злоупотреблять ни тем, ни другим инструментом [2,14-15].

Демократический стиль руководства имеет иное название – коллегиальный. То есть, вопросы, касающиеся оптимизации труда в образовательной организации, которые могут быть решены на уровне школы, решаются коллегиально. Руководитель при таком стиле работы с коллективом не пытается возвыситься над своими сотрудниками, а находится внутри коллектива, вместе с коллективом. С одной стороны, такой руководитель в курсе состояния любых дел организации. Является свидетелем успехов и неудач своих сотрудников. С другой стороны, сотрудники рискуют утратить понимание, что руководитель – это не рядовой коллега и возникают проблемы с соблюдением субординации [1, 25-26].

При демократическом стиле управления также важно, чтобы руководитель сочетал в своей работе элементы как авторитарного, так и либерального стилей в зависимости от ситуации. Например, при составлении расписания занятий, очевидно, должны учитываться интересы образовательной организации, а не коллектива. И, наоборот, при составлении графика дежурств, или графика отпусков, ориентируется на предпочтения сотрудников.

Как и любой другой стиль управления коллективом, демократический стиль несет в себе положительные и отрицательные стороны. С одной стороны, руководитель разгружается и делегирует свои полномочия доверенным лицам, заместителям, методическим объединениям и другим секторам. Сотрудники высоко мотивированы участием в процессах оптимизации. Организационные решения принимаются коллегиально, а значит более квалифицировано, нежели при единоличном, авторитарном принятии.

Недостаточный уровень дисциплины – это наиболее частая оборотная сторона либерального стиля руководства. Довольно редко встречается сочетание творческого духа и высокого уровня дисциплины в коллективе.

К тому же, подчиненные остаются подчиненными и по уровню ответственности. Ответственность за принятые коллективом решения, в любом случае, несет не коллектив, а руководитель.

Либеральный стиль управления подразумевает практически полное отсутствие какого-либо контроля действий подчинённых. То есть, руководитель изначально объясняет проблему, создаёт необходимые условия, чтобы коллектив мог приступить к её решению и формулирует задание, итог, который хочет увидеть в результате их деятельности. А сам, как говорится, «уходит в тень», оставляя пространство для действий самим работникам, не включаясь в процесс, часто, даже если наблюдает какие-то ошибки или отсутствие вдохновения, мотивации [3, 51-52].

Риски для такого стиля управления коллективом достаточно явны. В первую очередь, это риск возникновения анархии в коллективе, который понимает, что руководитель есть, но, где-то слишком высоко, для того, чтобы контролировать рабочий процесс. Мотивация педагогических работников при либеральном стиле руководства всегда недостаточная, для того, чтобы коллектив достигал успеха в своей деятельности.

Тем не менее, либеральный стиль продолжает быть уместным в определенных сферах деятельности. Для образовательной организации либеральный руководитель чаще неприемлем, поскольку слишком высока степень ответственности должности директора школы, для того, чтобы отстраняться от управления коллективом.

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2021. - С. 69.
2. Захаров В.М. Кадровая служба: Учеб. пособие. - М.: Аспект, 2021. - С. 90.
3. Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). / Л. Сурат, О. Чернова - 2019. - № 6. - С. 65.
4. Шпалинский В. В. Психология менеджмента. - М.: Педагогика, 2020. – 254 с.
5. Профессионально важные качества руководителя. Электронный ресурс. Режим доступа: https://moluch.ru/archive/103/23842/. (Дата обращения 26.04.2022)