Теория и методика профессионального образования | Мир педагогики и психологии №12 (41) Декабрь 2019
УДК 37.013
Дата публикации 30.12.2019
Пример построения модели управленческой компетентности
Богданова Марина Борисовна
Магистрант кафедры педагогики, Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г.Чернышевского, РФ, г. Саратов, bogdanovamb@inbox.ru
Железовская Галина Ивановна
Доктор педагогических наук, профессор кафедры педагогики, Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г.Чернышевского, РФ, г. Саратов, sgu.pedagogika@yandex.ru
Аннотация: В данной статье проведен теоретический анализ зарубежных и отечественных моделей управленческой компетентности. Основное внимание в работе автор акцентирует на построении модели управленческой компетентности руководящего состава предприятия. Автором предложены рекомендации по саморазвитию управленческой компетентности руководителей подразделений филиалов страховой компании федерального уровня Российской федерации.
Ключевые слова: компетенции, компетентность, модель, саморазвитие, оценка персонала
Undergraduate at the Department of Pedagogy, Saratov National Research State University named after N.G. Chernyshevsky, Russia, Saratov
Doctor of Pedagogy, professor at the Department of Pedagogy, Saratov National Research State University named after N.G. Chernyshevsky, Russia, Saratov
Abstract: This article provides a theoretical analysis of foreign and domestic models of managerial competence. The author focuses on the construction of a model of managerial competence of the management team of the enterprise. The author offers recommendations on the self-development of managerial competence of heads of departments of branches of the federal level insurance company of the Russian Federation.
Keywords: competencies, model, self-development, staff assessment
Исключительную важность приобрела в последние годы проблема критериев и методов оценки и измерения уровня профессиональной компетенции. Большое признание получил метод, получивший название «модель компетенции», позволивший свести многие методы в единый тщательно взвешенный подход [5].
В качестве зарубежного примера развития управленческих компетенций рассмотрим основные модели профессиональных компетенций на предприятиях США и Японии.
Модель профессиональной компетенции Society for Human Resource Management США выделяет следующие типы компетенций: знание бизнеса (персональная дееспособность); стратегический вклад; практические навыки HR (владение технологиями HR) [1].
Модель профессиональной компетентности руководителей США включает в себя:
1. Руководство изменениями: видение будущего, осознание внешней среды, творчество и инновации, стратегическое мышление, постоянное обучение, эластичность, гибкость, мотивация на услуги.
2. Руководство персоналом: управление конфликтами, понимание культурных факторов, формирование команды, честность.
3. Управление ресурсами: управление финансами, управление человеческими ресурсами, управление технологическими компонентами.
4. Достижение результатов: ответственность, умение решать проблемы, предприимчивость, решительность, ориентация на потребителей, административные навыки.
5. Коммуникации и формирование партнерства.
Таким образом, модели профессиональной компетенции в США являются гибкими и состоят из сфер компетенций, которые объединяются в управленческую компетенцию. [2].
В отличие от США, где управленческие компетенции являются узкопрофильными и индивидуализированными, в Японии система управления персоналом предприятия отличается большей универсальностью в рамках одного предприятия. Японский менеджмент традиционно является ориентированным на высокое качество продукции. Достижение высокого качества в значительной мере обусловлено стратегией внутрифирменного обучения, основная задача которого – превратить знания отдельного работника в знания всего предприятия. Основной чертой японской модели управления персоналом является т.н. «многопрофессионализм», идея которого состоит в том, что работники многих профессий и уровней квалификации перемещаются с одного рабочего места на другое как бы по горизонтали, т.е. овладевают навыками работы в смежных, а часто и достаточно отдаленных от основной специальности [2].
В качестве отечественных примеров можно рассмотреть авторские технологии построения модели компетенций/компетентности, разработанные А.К.Ерофеевым и Т.Ю.Базаровым [3, 4]. Эти технологии имеют разные подходы, однако исследователи сходятся во мнении, что в каждом конкретном случае необходимо создавать модель компетенций/компетентностей, которая отвечает требованиям конкретного предприятия.
По мнению Т.Ю.Базарова методика создания модели компетентностей включает три этапа:
- Сбор документов организации для проведения анализа деятельности, содержащие цели, задачи деятельности сотрудников, обязанности сотрудников, отчеты о реально выполняемой сотрудниками деятельности в течение определенного периода времени.
- Анализ собранных документов, результатом которого является извлечение основных специфических групп задач деятельности и их составляющих.
- Формирование модели компетентностей для данной должности. На этом этапе осуществляется переход от анализа задач деятельности (компетенций) к анализу психологической составляющей их выполнения, а именно к компетентностям.
Технология описания организационного поведения, разработанная А.К. Ерофеевым, включает семь этапов:
- Анализ работы.
- Выделение четырёх критериальных групп.
- Извлечение поведенческих примеров.
- Разработка рейтинговых оценочных шкал.
- Выбор методов поэтапного оценивания.
- Пилотное исследования.
- Обучение пользователей.
Авторское название технологии А.К.Ерофеева - Методы извлечения критериев распознавания и сопоставления (МИКРИС).
Учитывая теоретические исследования моделей компетенций/комптентностей бала разработана модель управленческой компетентности руководящего состава предприятия (табл.1).
Экспериментальная база исследования – филиалы страховой группы федерального уровня (Астраханский, Волгоградский, Ростовский), входящие в состав Территориальной дирекции по Южному и Северо-Кавказскому федеральным округам АО «СОГАЗ». Респонденты – руководители подразделений филиалов.
Таблица 1. Пример построения модели управленческой компетентности руководящего состава АО «СОГАЗ»
| № | Название компетенции | Расшифровка компетентностей |
| 1. | Планирование | Готовность разрабатывать оперативные планы для подразделения, опираясь на планы, спущенные сверху |
| Способность правильно расставлять приоритеты и концентрироваться на том, что более значимо | ||
| Умение эффективно распределять ресурсы в процессе планирования | ||
| Способность соблюдать сроки выполнения задач | ||
| Способность предвидеть возможные проблемы и разрабатывать варианты способов их решения | ||
| Готовность самостоятельно планировать деятельность своего подразделения | ||
| Способность структурировать и упорядочивать свою деятельность. Умение организовать свое время | ||
| 2. | Организация процесса | Способность оптимально организовать и реализовать рабочие процессы в подразделении |
| Способность и готовность делегировать полномочия | ||
| Способность объективно выбрать подчиненного для успешного выполнения делегируемой задачи | ||
| Готовность взять на себя ответственность за исполнение делегируемых задач | ||
| Способность применять разные технологии выдачи поручений в зависимости от типологии личности подчиненного | ||
| 3. | Регулирование | Умение определять уровень потребностей своих подчиненных по диаграмме потребностей А.Маслоу |
| Способность определять мотивационные типы подчиненных по В.И.Герчикову | ||
| Способность применять разные виды мотивации при выдаче поручений подчиненным | ||
| 4. | Контроль и обратная связь | Способность осуществлять контроль реализации планов и при необходимости их корректировать |
| Соблюдать правила контроля (регулярность, неизбежность, по запланированным критериям и т.п.) | ||
| Способность и готовность предоставлять конструктивную обратную связь подчиненным, требовательно спрашивать в случае неисполнения |
В рамках исследования были разработаны рекомендации для эффективного саморазвития развития управленческой компетентности (табл.2) .
Таблица 2. Рекомендации по саморазвитию управленческой компетентности руководящего состава АО «СОГАЗ»
| Общие рекомендации | Возможные проекты, рабочие задачи, назначения и перемещения на другие позиции |
| - Составьте два параллельных списка ваших текущих целей работы. Озаглавьте один список "собственные цели", а другой – "цели команды". На следующем совещании команды обсудите цели команды, привлекая к обсуждению всех членов команды для того, чтобы поощрить приверженность достижению этих целей. - Когда вы работаете вместе с другими, подумайте, каким образом Вы сможете структурировать их деятельность, сделать ее более четкой и организованной. Перед началом любого дела определите, каким образом Вы сможете распределить роли и задачи между всеми членами команды. - Понаблюдайте за коллегами и выделите тех, кто успешно вдохновляет других. Расспросите их и перенимайте их способы работы. - Работая совместно с другими, используйте ситуацию для мотивации коллег на достижение общих целей. Перед началом любого дела определите, каким образом Вы сможете мотивировать коллег неформально на совместную работу и общие цели. - Когда Вы работаете вместе с другими, подумайте, каким образом Вы сможете повлиять на их энтузиазм, вдохновить их на совместную работу. Сделайте это. И теперь перед началом любого дела определите, каким образом Вы сможете повлиять на мотивацию и энтузиазм своих подчиненных. | - Определите коллегу или друга, который, кажется, эффективным в мотивации окружающих. Обсудите с ними, как они берутся за мотивацию людей, и собирайте любые полезные подсказки, которые Вы могли бы впоследствии применять для совершенствования Вашего собственного стиля управления. - Примите участие в проекте компании, где от Вас потребуются необходимые умения определять общие направления работы для участников одной команды или каждому сотруднику отдельно.
|
| - В своей команде постарайтесь часто проводить дискуссии и обсуждайте, каким образом может быть организована взаимопомощь в саморазвитии, между участниками. - Изучайте примеры успешного опыта у себя и коллег и активно делитесь с коллегами примерами успешного опыта, о котором узнали сами. - Ставьте себе задачу предоставлять развивающие обратные связи своим сотрудникам. Поддерживайте их на пути саморазвития, разбирая конкретные рабочие ситуации, говорите им о том, что уже сделано ими хорошо и что можно было бы улучшить. - Проанализируйте сильные стороны и области для развития своих сотрудников. Подумайте о том, какие задачи будут стоять перед Вашей командой в ближайшей и долгосрочной перспективе. Это поможет Вам определить наиболее актуальные области для развития у подчиненных. Затем рядом с каждой областью для развития опишите детально программу, четкий план своих усилий и личного вклада в развитие того или иного сотрудника. Постарайтесь сделать программу долгосрочной, с промежуточными контрольными точками, разработав несколько мероприятий для каждой области для развития. - Поддерживайте процессы обучения сотрудниками друг друга в команде. Для этого определите, в каких областях работы кто из них силен и назначьте ответственных за обучение, обсудите с ними темы, структуру и график обучающих встреч. Поощряйте первые и последующие шаги в обучении друг друга сотрудниками Вашей команды. | - Поставьте себе задачу в рамках работы – оказать помощь коллеге в составлении плана его саморазвития. - Примите участие в проекте, в котором нужно будет активно делиться опытом с другими, систематически обучать других.
|
| - Устанавливая цели для самого себя и команды, позаботьтесь о том, чтобы большинство из этих целей были измеримыми (вспомните технику постановки целей SMART), а затем проанализируйте их уровень сложности. Если выяснится, что поставленные Вами цели среднего уровня сложности или ниже, то переформулируйте некоторые из них, сделав их более амбициозными. - Познакомьтесь с техниками постановки амбициозных целей для себя и других. Реализуйте изученное на практике, проанализируйте результаты и запросите обратную связь у коллег или наставника. - Проанализируйте, что мотивирует Вас делать больше и не останавливаться на достигнутом? Разработайте для себя список приемов самомотивации и вознаграждения в случае перевыполнения поставленных перед Вами целей или их усложнения. Вознаграждайте себя за успехи, и это поможет поддерживать Вам нужный уровень самомотивации. - Не ограничивайтесь достигнутым. Ищите примеры высоких целей и амбициозных достижений за пределами Вашей компании и старайтесь привносить такие подходы в свою работу. | - При постановке Вам целей на следующий год предложите 1, 2 или 3 цели сделать более амбициозными. Конечно, перед этим оцените свои возможности и взвесьте все «За» и «Против». - Помогите кому - либо из коллег в рамках выполнения проекта или рабочего задания с постановкой целей сложных, но достижимых.
|
| - Сконцентрируйтесь на саморазвитии у себя таких способностей, как навыки делового общения, презентация и оказание влияния на других, поддержание доверительных отношений. - Поверьте в себя! Создайте себе установку, что при любой возможности, Вы всегда будете, думать в конструктивном ключе. «Тому, кто не верит в себя, не верят и другие». Учитесь вызывать доверие окружающих своей мимикой, своей интонацией голоса, своей моделью поведения, невербальным общением. - Рассматривайте либо эмоции, либо содержание сказанного. Не жалейте времени, чтобы выслушать человека. Задавайте вопросы, чтобы лучше понимать другого. - Различайте и замечайте у своих собеседников невысказанные мысли, проблемы или чувства. При ведении диалога обращайте внимание на невербальные средства самовыражения (например, приподнятые брови, взгляд на собеседника, тон голоса). - Старайтесь замечать наиболее очевидные характеристики, интересы или реакции других людей. Описывайте других в общих чертах. - Научитесь думать и действовать так, как человек с высоким уровнем межличностного понимания. - Прочитайте книги и любую другую литературу, которую сможете найти в области умения слушать, психологии коммуникативных процессов, разрешения конфликтов, навыков работы с людьми, навыков взаимодействия от Вас людьми, эмоционального интеллекта и др. | - Инициируйте в команде обсуждение новых способов вызывать доверие у других, проанализируйте все предложенные идеи и выберите те, которые помогут Вам самостоятельно развить эти качества в личной жизни и в профессиональной деятельности.
|
Таким образом, управленческие компетенции тесно связаны с этапами с управленческого цикла руководителя, а эффективное развитие управленческих компетенций руководящего состава предприятия, в свою очередь, обеспечивается в процессе саморазвития путем решения профессиональных задач, участия в рабочих проектах и т.д.
Список литературы
1. Абдуллаева, М.М. и др. Психология труда, инженерная психология и эргономика: учебник для академического бакалавриата. Под ред. Е.А. Климова, О.Г. Носковой, Г.Н. Солнцевой. М.: Юрайт, 2015. 618 с.
2. Ауталипова Б.Ж. Управленческие компетенции руководителя как главный фактор эффективного управления организации образования // Сборник: Наука и образование: Сохраняя прошлое, создаём будущее. Сборник статей XIV Международной научно-практической конференции в 3 частях. 2018. С.56-59.
3. Базаров Т.Ю., Ладионенко М.А. Методика создания модели компетентностей [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2013. Т. 3. № 3. С. 61-77. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru (дата обращения: 25.12.2019)
4. Ерофеев А.К., Базаров Т.Ю. Авторские технологии разработки моделей компетенций [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2014. Т. 4. № 4. С. 74-92. URL: http://orgpsyjournal.hse.ru/ (дата обращения: 25.12.2019)
5. Кошевенко С.В. Влияние личностных качеств руководителя на процесс принятия управленческих решений в зависимости от сферы деятельности // Научно-методический электронный журнал Концепт. 2016. Т45. С 29-32.