Теория и методика профессионального образования | Мир педагогики и психологии №7 (36) Июль 2019

Развитие кадрового потенциала кафедры вуза: понятие, структура и содержание

Соколова Анжела Владимировна
кандидат педагогических наук, доцент кафедры психологии и педагогики дошкольного и начального образования Филиала РГППУ в городе Нижнем Тагиле, г. Нижний Тагил, Sav_874@mail.ru

Аннотация: В статье описываются теоретические основы развития кадрового потенциала кафедры вуза. Уделяется особое внимание раскрытию понятиям «кадровый потенциал» и «развитие кадрового потенциала», характеризуется структура кадрового потенциала, описывается содержание развития кадрового потенциала. Представленные в статье теоретические аспекты позволят осмыслить значимость развития кадрового потенциала кафедры вуза, как главного элемента совокупного потенциала вуза, в котором проявляется качественная характеристика научных, образовательных и административных возможностей всех категорий персонала. Выстроенная на основе изложенных теоретических аспектов система развития кадрового потенциала позволит охарактеризовать не только подготовленность кадров к выполнению своих функций в настоящий момент, но и отразить их возможности в долгосрочной перспективе выполнять профессиональные функции, с учётом практического опыта, возраста, научной и педагогической квалификации, креативности, деловой активности, качества деятельности, результативности, профессиональной мобильности и инновативности, уровня мотивации.
Ключевые слова: кадровый потенциал, развитие кадрового потенциала, структура кадрового потенциала содержание развития кадрового потенциала

Sokolova Anzhela Vladimirovna
candidate of pedagogical sciences, associate professor of the department of psychology and pedagogy, Branch RSPPU in the city of Nizhny Tagil, Nizhny Tagil

Abstract: In article theoretical bases of development of personnel capacity of department of higher education institution are described. The concepts «personnel potential» and «development of personnel potential» are opened, the structure of personnel potential is described, the content of development of personnel potential is characterized. The theoretical aspects presented in article allow to understand importance of development of personnel capacity of department of higher education institution. In article the personnel capacity of department of higher education institution as the main element of cumulative capacity of higher education institution is considered. In personnel potential scientific, educational and administrative opportunities of all categories of personnel are shown. The system of development of personnel potential constructed on the basis of the offered theoretical aspects will allow to characterize readiness of shots to performance of the functions at the moment and in the long term. What will allow to perform professional functions, taking into account practical experience, age, scientific and pedagogical qualification, creativity, business activity, quality of activity, effectiveness, professional mobility and innovativeness, motivation level.
Keywords: personnel potential, development of human potential, structure of human potential, content of human potential development

Реформирование российской системы высшего образования выдвигает особые требования к современному вузу, превращения его в динамично развивающуюся систему, а это невозможно без развития кадрового потенциала кафедры вуза. Так, одобренные в 2018 году Федеральные государственные стандарты высшего образования нового поколения предъявляют совокупность обязательных требований при реализации основных профессиональных образовательных программ высшего образования, в частности требования к кадровым условиям реализации программ. В связи с этим, основным объектом внимания кафедры в вузе должна стать работа по развитию кадрового потенциала.

Кадровый потенциал является ключевым компонентом общего потенциала вуза, в нем выражается качественная характеристика научных, образовательных и административных возможностей всех категорий сотрудников. Он характеризует, в большей степени, подготовленность кадров к выполнению конкретных функций в настоящий момент, а также отражает их возможности в долгосрочной перспективе выполнять профессиональные функции, с учётом практического опыта, возраста, научной и педагогической квалификации, креативности, деловой активности, качества деятельности, результативности, профессиональной мобильности и инновативности, уровня мотивации.

В то же время вопросы развития кадрового потенциала кафедры вуза в научной литературе освещаются не так детально и имеют бессистемный характер, так же отсутствует комплексный подход к развитию кадрового потенциала.

В современной научной литературе отсутствует единая интерпретация такой базовой дефиниции как «кадровый потенциал». Это принято связывать с некоторой дискуссионностью самой возможности ее отождествления с понятиями «трудовые ресурсы», «трудовой потенциал» и «человеческий потенциал». Для устранения подобного несоответствия приведем их исходные определения.

Трудовые ресурсы ¾ это «часть населения государства, которая по собственному физическому и интеллектуальному состоянию, приобретенному образованию и полученному профессионально-квалификационному уровню владеет возможностью воплотить в жизнь общественно полезную работу. Трудовые ресурсы включают в себя как занятых, так и потенциальных сотрудников» [1, c. 54].

Трудовой потенциал ¾ это «трудовые возможности определенного предприятия, региона или страны, которые есть в настоящее время в наличии и/или прогнозируются в будущем. Трудовой потенциал определяется количеством трудоспособного населения» [4, c. 71].

Человеческий потенциал ¾ «запас физического и нравственного здоровья, который накоплен населением, отраженный в профессиональной и общекультурной компетентности, творческой и гражданской активности, и который реализуется в социальной, производственной, культурной и других сферах деятельности, а также в установленном уровне и структуре социальных потребностей» [2, c. 63].

Смысловое содержание понятия кадрового потенциала можно сформулировать следующим образом: это возможности и способности сотрудников, которые в процессе трудовой деятельности могут быть приведены в действие, согласно должностным обязанностям и целям, поставленным перед обществом на современном этапе его развития. Таким образом, кадровый потенциал выражает одну из наиболее значимых черт работников любой организации, а именно возможности и способности, которые имеют все шансы быть как открытыми, так и скрытыми, т.е. неиспользуемыми и невостребованными в данный период трудовой деятельности сотрудника.

Система управления персоналом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на следующие основные задачи. Во-первых, обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации. Во-вторых, объединить сотрудников на организационном уровне и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высоко мотивированной команды профессионалов, которые объединены общими целями и корпоративной культурой [3, с. 86].

Структура кадрового потенциала представлена тремя уровнями [2, с. 120]:

1. Кадровый потенциал общества отражает действительные способности общества по реализации общественно-значимых действий во всем многообразии профессиональной деятельности, способность всех сотрудников к целеполаганию.

2. Кадровый потенциал конкретной организации выражается в способности организации достигать цели посредством профессиональной деятельности сотрудников.

3. Кадровый потенциал отдельного работника. Существует связь между кадровым потенциалом каждого работника и совокупностью его физических и духовных качеств, определением границ его роли в профессиональной деятельности, способностью достигать определенных результатов в процессе работы и совершенствоваться в профессиональной сфере. Кадровый потенциал охватывает, как правило, скрытые, еще не проявленные в силу ряда причин, способности и возможности персонала, их скрытый резерв. В этом контексте можно говорить о стратегическом кадровом потенциале организации, то есть о подготовке кадров определенного уровня специализации и квалификации, которые будут готовы выполнять свои профессиональные функции через 10-15 лет. Поэтому социальные механизмы развития кадрового потенциала подразумевают «апгрейд» сотрудников, развитие их ключевых свойств, формирование новых профессиональных и личностных качеств. Традиционная система управления персоналом чаще всего использует административные методы, которые, хотя и позволяют организации достичь заданных параметров, но не могут обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях [5, с. 55].

Развитие кадрового потенциала во внутренней среде организации имеет определенные различия, которые обусловлены необходимостью проведения процедур оценки: разработка квалификационных требований и систем отбора, расстановка и развитие персонала; прогнозирование потенциальных вакансий; анализ половой и возрастной структуры; конкурсный отбор; обеспечение официального роста и ротации персонала; аттестация работников; планирование карьеры; профессиональное развитие и переподготовка; формирование кадрового резерва.

Развитие кадрового потенциала предполагает выполнить следующие действия:

• определить потребности в высококвалифицированных кадрах посредством учета результатов мониторинговых исследований, обеспечивающих определение текущего состояния кадрового обеспечения и выявление необходимости в определенных изменениях;
• спроектировать изменения состояния кадрового корпуса на основе прогнозных оценок социально-экономической и политической обстановок в стране, а также определить траектории (ориентиров) развития кадрового потенциала;
• спроектировать процессы «механизации» управленческих ситуаций (использования социальных механизмов развития кадрового потенциала);
• смоделировать состояние работника как субъекта кадрового обеспечения с учетом внедрения программ рационализации управленческого труда и т. д. [1, с. 152].

Развитие кадрового потенциала упорядочивает, сохраняет качественную специфику, совершенствуя персонал, в данном случае употребляется понятие «долгосрочный кадровый потенциал». Долгосрочный кадровый потенциал включает сотрудников, которые несут ответственность за развитие организации. В этом случае есть два компонента: текущий и целевой накопительный.

Анализируя международный опыт развития кадрового потенциала организации, обратимся к опыту одного из лидеров в области управления персоналом японской организации, представляющей не только экономическую единицу, но и социальную организацию со своей корпоративной философией. Так, М.А. Кузьмин выделяет три основных аспекта развития кадрового потенциала японских организаций: 1) социально-политический, раскрывающий социальную природу и обусловленность государственного управления обществом; 2) структурно-функциональный, который определяет состав системы управления в конкретной экономической единице, а также ее целевое назначение и порядок работы; 3) управленческая деятельность, определяющая характер деятельности, а также систему управления в конкретной организации [4, с. 254].

Основным фактором развития кадрового потенциала японских организаций является убеждение персонала, направленное на максимальную мобилизацию. Развитие кадрового потенциала в японских организациях осуществляется в рамках не только экономической, но и социальной системы, в которой персонал рассматривается как актив со своими личными компонентами. Учитывая европейский опыт развития человеческих ресурсов, следует упомянуть исследование, проведенное Manpower Group. Авторы рассматривают различные модели развития кадрового потенциала, отмечая, что «несмотря на высокий уровень безработицы, работодатели во всем мире сталкиваются с проблемой поиска подходящего таланта». Согласно исследованию, каждый третий опрошенный руководитель сталкивается с проблемами при заполнении вакансий, и 73% из них указывают на отсутствие опыта работы у кандидатов. Таким образом, авторы приходят к выводу, что организации должны более тесно сотрудничать с существующим персоналом и развивать его. Рассматривая систему развития человеческих ресурсов, эксперты Manpower Group указывают на «избыток» готовых выпускников, но не «готовых сотрудников». Технически выпускники образовательных организаций подготовлены, но им не хватает компетенций в области межличностного общения, способности мыслить более широко (стратегически) и адаптироваться к новым условиям. Авторы работы видят решение этой проблемы в необходимости сотрудничества с образовательными организациями с целью формирования выпускников, обладающих необходимыми навыками и способностями [6].

Конечно, техническая составляющая выпускников должна присутствовать, заключают сотрудники Manpower Group, но в связи с развитием технологий эти навыки могут потерять свою актуальность. Поэтому работодатели заинтересованы в «гибких людях», которые могут адаптироваться и находить профессиональные решения в зависимости от ситуации. Зарубежные эксперты сосредотачиваются на процессе преемственности в организации, что оказывает положительное влияние на наращивание кадрового потенциала организаций. Итак, «для некоторых компаний непрерывность управления — это стратегический процесс, который ... дает талантливым людям возможность развивать навыки, необходимые для их будущей роли» [6].

Важно найти талант в организации, данный метод оправдан, что позволяет избежать затрат на поиск новых талантов извне. Мы также отмечаем следующую тенденцию, в частности, в Германии особое внимание уделяется проблеме адаптации и дальнейшей занятости значительного числа эмигрантов. Вероятно, данная проблема будет представлен в будущем и в России. Однако, в отличие от Германии, где эмигранты представлены в основном людьми далекими от западноевропейского уклада жизни, в России в основном накоплен богатый опыт совместного проживания людей различных конфессий и национальностей, в связи с этим процесс решения проблем менее проблематичен. Проблема мультикультурализма обостряет обсуждение этого вопроса в Германии как мононациональном государстве. Тем не менее, приоритетным является анализ проблем и индивидуализации работника, а также выявление его потенциальных возможностей и выявление потенциальных возможностей в рамках общеевропейской тенденции изучения проблемы управления персоналом.

Таким образом, кадровый потенциал включает возможности и способности сотрудников, которые приводятся в действие в процессе трудовой деятельности. Развитие кадрового потенциала предполагает «апгрейд» сотрудников, который предполагает прирост у них новых профессиональных свойств и качеств личности. Система развития кадрового потенциала предусматривает обеспечение соответствия целям организации количественных и качественных характеристик кадров, а также объединение работников на организационном уровне и на уровне общих целей, ценностей и традиций.

1. Винокурова, А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы [Текст] / А. Ю. Винокурова // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф.  2014.  С. 151–155.
2. Грешных, А. А. Развитие кадрового потенциала региона и система профессионального образования в современной России [Текст] / А. А. Грешных, В. И. Колесов, Т. В. Седлецкая // Вестник Санкт-Петербургского университета государственной противопожарной службы МЧС России.  2012.  № 4.  С. 117–122.
3. Котова, Е. В. Управление развитием кадрового потенциала организации [Текст] / Е.В. Котова // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития.  2016.  № 29.  С. 84–89.
4. Кузьмин, М. А. Методические подходы к оценке кадрового потенциала: общий обзор [Текст] / М.А. Кузьмин // Экономические науки.  2011.  № 78.  С. 251–255.
5. Рябова, Е. В. Функционально-ориентированное управление как технология менеджмента в современных условиях [Текст] / Е. В. Рябова // Вестник Волжского университета имени В. Н. Татищева. Сер. Экономика.  Тольятти, 2011.  Вып. 24.  С. 112–118.
6. Сидорин, А. В. Системный подход к подготовке кадрового потенциала для предприятий оборонно-промышленного комплекса [Электронный ресурс] / А. В. Сидорин, В. В. Сидорин // Науковедение.  2013.  № 1.  Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/35tvn113.pdf.