Общая психология, психология личности, история психологии | Мир педагогики и психологии №11 (28) Ноябрь, 2018

Организационная культура учреждения как фактор профессионального выгорания персонала

Анчукова Нелли Ивановна
Кандидат психологических наук, доцент кафедры «Общая, инженерная и юридическая психология», Дальневосточный государственный университет путей сообщения, РФ, г. Хабаровск, anchukova2016@mail.ru

Аннотация: Статья посвящена исследованию влияния организационных факторов на проявления профессионального выгорания у персонала. Исходя из результатов эмпирического исследования, проведенного в медицинском учреждении, определены тип и особенности организационной культуры, специфика стиля управления и системы мотивации, оценка организационной эффективности учреждения, выраженность проявлений симптомов профессионального выгорания персонала. На основе полученных данных автор формулируют выводы о причинах психологических проблем сотрудников и делает вывод о необходимости разработки программы психологического сопровождения персонала и рекомендаций руководству.
Ключевые слова: организационная культура, профессиональное выгорание, профессиональная деятельность, организационные факторы, система мотивации, стиль руководства, корпоративная культура

Anchukova Nelli Ivanovna
Candidate of Psychological Sciences, Associate Professor of the Department "General, engineering and legal psychology", Far Eastern State University of Communications, RF, Khabarovsk

Abstract: The article is devoted to the study of the influence of organizational factors on the manifestations of professional burnout among staff. Based on the results of an empirical study conducted in a medical institution, the type and characteristics of organizational culture, the specificity of management style and motivation system, the level of organizational effectiveness and symptoms of professional burnout of staff were determined. On the basis of the obtained data, the main management tasks and measures of psychological assistance are identified, aimed at solving the identified problem.
Keywords: organizational culture, professional burnout, professional activity, organizational factors, motivation system, leadership style, corporate culture

В современных условиях конфликты оказывают существенное влияние как на жизнедеятельность человека, так и на развитие организационных групп. Широкое распространение конфликтных взаимоотношений приводит к тому, что они становятся определяющими в коллективе. Это влечет за собой эмоциональную неуравновешенность, психическую напряженность, происходит снижение эффективности процесса конструктивного взаимодействия между членами коллектива. Что негативно сказывается на профессиональной деятельности.

Тем не менее, несмотря на интенсивные исследования, проблема организационного конфликта по-прежнему разработана недостаточно. Практически нет работ, посвященных изучению специфики конфликтов в коллективах медицинских учреждений.

База исследования: МУЗ г. Хабаровска, число респондентской группы 108 человек, из них 65 человек медицинского персонала и  43 пациента.

Организация - это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени.

Профессиональная деятельность медицинского персонала предполагает высокую эмоциональную насыщенность и высокий процент наличия стрессогенов, ведь непосредственное участие в лечении и реабилитации больных, практически в режиме «нон-стоп», является необходимым условием для качественного выполнения своих профессиональных задач.

Группа организационных факторов, куда включаются условия материальной среды, содержание работы и социально-психологические условия деятельности, является наиболее представительной в области исследований выгорания. Не случайно в некоторых работах подчеркивается доминирующая роль этих факторов в возникновении выгорания [1,2,3], однако основной упор в   изучении данной проблематики был сделан преимущественно на временные параметры деятельности и объема работы. Практически все исследования дают сходную картину, свидетельствующую о том, что повышенные нагрузки в деятельности, сверхурочная работа стимулируют развитие выгорания [1]. Аналогичные результаты  были получены и между продолжительностью рабочего дня и выгоранием, поскольку эти две переменные тесно связаны друга другом [1]. 

 Вместе с тем, нельзя отрицать  важность социально-психологических взаимоотношений в организации, как по вертикали, так и по горизонтали. Решающую роль в этом играет социальная поддержка со стороны коллег и людей, стоящих выше по своему профессиональному и социальному положению, а также других лиц (семьи, друзей и т.д.).

Значимая составляющая организационного фактора - стимулирование работников; эта проблема рассматривалась в русле категории вознаграждения работников за их труд, - материальном и моральном, в виде одобрения со стороны администрации и благодарности реципиентов. Практически все исследователи отмечают, что недостаточное вознаграждение (денежное и моральное) или его отсутствие способствуют возникновению выгорания [2].

Если обобщить все приведенные данные, то можно выделить шесть несоответствий, возникающих между работником и организацией, которые благоприятствуют развитию этого феномена:

1. Несоответствие между требованиями, предъявляемыми к работнику, и его личностными ресурсами. Основным здесь является предъявление повышенных требований к индивиду и его возможностям. Выгорание может привести к ухудшению качества работы и разрыву взаимоотношений с коллегами.

2. Несоответствие между стремлением медицинских работников иметь большую степень самостоятельности в своей работе, определять способы достижения тех результатов, за которые они несут ответственность, и жесткой и нерациональной политикой администрации в организации рабочей активности и контролем за ней. Результат этой активности - возникновение чувства бесполезности своей деятельности и отсутствие ответственности за нее.

3. Несоответствие работы и личности ввиду отсутствия вознаграждения, что переживается работником как непризнание его труда или его низкая оценка.

4. Несоответствие личности и работы ввиду потери чувства положительного взаимодействия с другими людьми в рабочей среде. Но наиболее деструктивным элементом в обществе являются постоянные и нерешаемые конфликты между людьми. Они продуцируют постоянное чувство фрустрации и враждебности и уменьшают вероятность социальной поддержки.

5. Несоответствие между личностью и работой может возникнуть при отсутствии представления о справедливости на работе. Справедливость обеспечивает признание и закрепление самоценности работника.

6. Несоответствие между этическими принципами, требованиями работы и принципами личности. Например, человека обязывают вводить кого-то в заблуждение, говорить что-то, не соответствующее действительности и т.п.

 Данные несоответствия влияют на развитие конфликтного поведения, а оно, в свою очередь, возникает под влиянием  таких организационных факторов, как: условия материальной среды, содержание работы и социально-психологические условия деятельности.

В нашем исследовании мы исследовали специфику организационной культуры медицинского учреждения и  степень профессионального выгорания персонала.

По итогам методики «Определение деятельностной эффективности организации» (В. Зигерт, Л. Ланг) деятельностная эффективность организации сотрудниками оценивается достаточно низко (0,58). Результаты приведены в таблице 1

Таблица 1. Результаты деятельностной  эффективности организации по отделениям

Где - ТО1, ТО2, ТО3 и ТО4 - номера терапевтических отделений поликлиники.

С целью получения данных о сформированности миссии организации и субъективной оценки персонала своих функциональных обязанностей, было проведено анкетирование. Формулировка миссии учреждения вызвала затруднения почти у половины опрошенного персонала.    

Среди недостатков организации, указанных опрошенными, первое место занимает проблема неукомплектованности кадрами (особенно специалистами узкого профиля), второе место в связи с этим занимает проблема функциональной перегрузки персонала, также указываются проблемы, связанные с возрастом персонала, плохая организация труда и неудовлетворенность коллектива.

Особо хочется обратить внимание на то, что вопросы анкеты заполнялись не всеми респондентами, а у многих  вызвали определенные затруднения при заполнении. Отсутствуют заполненные графы на вопросы о возможных улучшениях в организации, что возвращает нас в расплывчатое определение миссии организации. Возможно, виной тому пессимистичность мышления, ведь немногие верят в то, что в  учреждении можно что-то изменить. Тот факт, что многие ответы носят формализованный характер, также лишний раз доказывает  критичность и негативное отношение к существующему положению.

При исследовании иерархии ценностей организации были получены следующие результаты.

На первые места вынесены такие ценности, как «трудовая дисциплина», «профессионализм работников» и «удовлетворенность пациентов». Практически отсутствуют: «участие сотрудников в принятии решений и учет их мнений» и «лояльность сотрудников».

Результаты опроса пациентов показали, что последние  недовольны уровнем организации обслуживания.

Параметры обслуживания, которые хотелось бы изменить или добавить:

• Время ожидания приёма;
• Более внимательное отношение к пациентам;
• Укомплектовать персонал;
• Организация записи к специалистам.

И, наконец, было проведено 5 интервью с руководством, них: 2- во втором терапевтическом отделении, и по одному на все остальные.

Ниже  приведены обобщенные результаты по интервью:

• Миссия и стратегия: оказание качественной медпомощи для улучшения здоровья населения, для реализации миссии необходимо создать материально-техническую базу, укомплектовать учреждение профессиональными кадрами, повысить его конкурентоспособность; повысить уровень профессионализма персонала;
• Ценности: качество медпомощи, четкость выполнения распоряжений);
• Система стимулирования: стандарты оценки работы персонала строится на достаточно жестких критериях, которые носят формализованный характер благодаря использованию информационной системы.
• Корпоративная культура:  культура роли (бюрократический тип);
• Стиль руководства-авторитарный. Руководитель стремится к демократии, но только декларативно,  так как все решения принимает самостоятельно. Проблема в том, что персонал боится/не хочет принимать участие в обсуждении вопросов, вынесенных на планёрке. Персонал не готов к диалогу, и планёрки представляют собой разговор главврача с самим собой;
• Отношение к клиентам выражено следующим образом:  это пожилые люди, в основном враждебно настроенные, агрессивные, требовательные; хотелось бы переключить внимание на трудоспособное население, и  быть союзниками с пациентами;
• Отношение к персоналу характеризуется усталостью, в них проявляются  симптомы выгорания, шаблоны и стереотипы в работе. Сотрудники - в основном пожилые люди (опасность профессиональной деформации), которые негативно относятся к переменам, обучению;
• Общественная работа: в учреждении отмечаются праздники, дни рождения, сотрудникам дают путевки в лагеря для детей.

Таким образом, ценности, обозначенные руководством, в основном больше отражают черты корпоративной культуры роли, в которой каждый сотрудник работает на общий результат и может внести свой существенный вклад в общее дело, но при этом интересы и потребности личности незначимы, характер деятельности жестко регламентирован и формализован.

Материальное стимулирование привязано к количественным показателям, которыми вполне возможно манипулировать. Формализованная система оценки труда, построенная на жестких критериях, порождает желание формально относиться к своей работе, неудовлетворенность, чрезмерное внимание к процедурам, а не к пациенту. Учреждение нуждается в корректировке системы оценки эффективности труда, которая бы кроме жестких критериев оценки включала бы и «мягкие», отражающие уровень компетенций медицинского персонала, проявляющийся в качестве взаимодействия  с пациентами, в их оценках качества обслуживания.

Система нематериального стимулирования также привязана к стандартам оценки труда и весьма непродуктивна. Грамоты и благодарности приносят в какой-то степени моральное удовлетворение только в том случае, когда кроме количественных показателей отражают еще и другие достижения. Учреждение нуждается в разработке системы нематериального стимулирования.

Корпоративная культура учреждения  имеет общепринятые правила и традиции, которые существуют практически на всех предприятиях как неотъемлемая часть работы профсоюзного комитета. Своих собственных специфических традиций, которые бы выгодно отличали учреждение от других, не имеется. Отсутствуют четко обозначенные этические стандарты поведения, регламентирующие взаимоотношения как внутри персонала, так и с пациентами поликлиники.

Получены противоречивые оценки стиля руководства, что может служить индикатором назревших противоречий в организации. Руководство созрело для позитивных изменений, пытается привлечь к ним сотрудников, при этом используя прежние стандарты управления.

В проведенных интервью получены весьма негативные обобщенные характеристики, как персонала, так и пациентов, что служит дополнительным подтверждением необходимости изменений в организации.

В методике «Определение психического «выгорания» (А. А. Рукавишников) получены следующие результаты (рис. 1).

Рисунок 1. Индекс психического "выгорания"

Медицинские регистраторы имеют высокий уровень выгорания по всем параметрам. У операторов выявлен средний уровень выгорания.

По результатам исследования, в котором приняли участие 65 человек, в целом по всем отделениям преобладает  общий средний уровень выгорания (исходя из среднего значения).

Но следует отметить, что высокий уровень психоэмоционального истощения показали 28% респондентов, средний уровень – 47%, низкий – 25%.

Высокий уровень личностного отдаления показали 39% опрошенных, средний – 45%, низкий – 16%.

Высокий уровень выгорания профессиональной мотивации показали 39%, средний – 52% респондентов, низкий – 9%.

Суммируя все показатели выгорания по организации,  были получены такие результаты: 39% респондентов находятся на высоком уровне ПВ, 34% - на среднем уровне (что соответствует норме), 27% - на низком уровне ( также в норме). 

Результаты проведенного исследования показывают, что у врачей больший процент психического «выгорания», нежели у специалистов других групп, поскольку врачи имеют тесный непосредственный контакт с пациентами и их эмоциональными проблемами, соответственно, более подвержены влиянию различных стрессовых факторов.

Мы полагаем, что в качестве одной из причин выгорания персонала являются особенности организационной культуры учреждения, создающие неблагоприятный психологический фон для профессиональной деятельности. Причины такого фона таковы:

1. Не налажена эффективная  программа подбора и развития кадров.

2. Отсутствует наличие дружелюбной среды для сотрудников.

3. Отсутствуют механизмы для самокритики.

4. Внутренняя структура медицинского учреждения ригидна.

5. Не разработаны механизмы выходов из замкнутых процессов.

Сам персонал считает, что дело в проблеме неукомплектованности кадрами (особенно специалистами узкого профиля), и, как следствие, функциональной перегрузки персонала.

Также выявились проблемы в материальном и нематериальном стимулировании персонала, а полученные противоречивые оценки стиля руководства подтвердили  назревшие противоречия в организации.

Был построен идеальный вариант учреждения, сформированный, исходя из  ответов на интервью, и он характеризуется следующими параметрами:

• Корпоративная культура роли;
• Решение кадрового вопроса;
• Высокий уровень обслуживания пациентов;
• Высокий уровень оснащенности;
• Благоприятные условия труда;
• Высокий уровень культуры общения персонала с пациентами.

Данные параметры следует принять за стратегию развития учреждения на данном этапе и разработать конкретные задачи по ее реализации.

Необходим ряд мероприятий по «психологической амортизации» взаимоотношений поликлиники со своими пациентами, которые заключались в готовности идти навстречу их пожеланиям, с одной стороны, и в предотвращении возможных конфликтов, с другой.        

По итогам научного исследования разработана программа психологического сопровождения, в которую включено проведение  тренингов с персоналом по преодолению конфликтного поведения, а также коучинг с руководством, нацеленный на повышение уровня ответственности и инициативы поведения персонала. Последующий за этим повторный опрос среди персонала показал улучшения: в поликлинике, в руководстве и в отношениях с пациентами.

1. Винокур, В. А. Интегративные механизмы формирования профессионального стресса у врачей. / В. А. Винокур, О. В. Рыбина// Материалы 2 национального конгресса СПб.: Изд-во СПбМГУ. 2002. – С. 101-116
2. Винокур, В. А. Синдром профессионального выгорания у медицинских работников /В. А. Винокур, О. В. Рыбина // Психодиагностика и психокоррекция/ Под ред. А. А. Александрова –СПБ: Питер, 2008. - С. 205-235
3. Гришина, Н. В. Помогающие отношения: Профессиональные и экзистенциальные проблемы /Н. В. Гришина // Психологические проблемы самореализации личности. СПб.: Изд-во СПбГУ, 1997. – С. 47-63
4. Козырев, Г.И Конфликты в организации / Г.И. Козырев // Социально-гуманитарные знания. 2001.- №1. - С.136 - 149.
5. Николаев, К.В. Клиника пациент: досудебное урегулирование конфликта / К.В. Николаев, A.A. Тишура // Здравоохранение.- 2004.- №3.- С. 61 - 66.
6. Решетников, A.B. Социальный портрет потребителя медицинских услуг / A.B. Решетников // Экономика здравоохранения.- 2000.- №12.- С. 5 -19.